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Au sommaire :

  • L’Etat poussé à céder le plein contrôle d’ADP
  • Privatisation : l’Etat tenté de vendre ADP en petits blocs
  • Le futur contrat de régulation d’ADP, l’autre cahier des charges de la privatisation
  • Nouvelle embûche pour le projet CDG Express
  • La Digital Factory d’Air France fait décoller l’innovation
  • Menace de grève chez les PNC d’Eurowings
  • HOP! Air France se félicite des bons débuts de la ligne Rouen-Lyon
  • Aéroport d’Istanbul : l’avènement des géants
  • Groupe Emirates : un coup de mou au S1

 

L’Etat poussé à céder le plein contrôle d’ADP

Les Echos du 19/11/2018

De gros investisseurs, comme Vinci, IFM ou Macquarie, ont fait savoir à l’Etat qu’ils ne souhaitaient pas participer à un processus de vente minoritaire.

L’Etat devra céder la totalité de ses 50,6 % dans Aéroports de Paris… ou il devra se passer de très gros candidats potentiels et d’un prix maximal. C’est le message qu’ont fait passer de gros investisseurs à la puissance publique, en vue de la privatisation d’ADP. Martin Vial, le commissaire aux participations de l’Etat, a encore dit la semaine dernière vouloir garder toutes les options ouvertes : une vente par blocs avec ou sans l’Etat minoritaire, ou la cession de l’intégralité du contrôle à un investisseur. « Nous recevons beaucoup de marques d’intérêt d’investisseurs industriels et financiers. Nous souhaitons que cette intensité concurrentielle se maintienne jusqu’au bout », a t-il déclaré. Tous les investisseurs ne pourront cependant pas lancer une OPA sur l’intégralité d’ADP, valorisé en Bourse plus de 18 milliards d’euros.

Droits de gouvernance

Candidat de longue date, déjà équipé de cinq banques d’affaires (Morgan Stanley, Lazard, Perella Weinberg, Société Générale et Nomura), le premier d’entre eux et le mieux placé avec 8 % du capital, Vinci l’a indiqué publiquement. « Si le capital est découpé en petits morceaux, cela ne nous intéressera pas puisque nous avons vocation à contrôler ou du moins à en avoir la perspective […]. Par ailleurs, dans cinquante ans, nous serons toujours là alors que les fonds d’infrastructures ne restent guère au-delà de quinze ans », a déclaré son dirigeant Xavier Huillard, dans le magazine « Paris Match ».

Il est loin d’être le seul. Selon nos informations, les australiens IFM Investors (82 milliards de dollars d’actifs sous gestion) et Macquarie (399 milliards de dollars) ont transmis un message similaire, ainsi que l’américain Global Infrastructure Partners (51 milliards de dollars). « Nous n’irons pas sur un processus minoritaire, dit l’un d’entre eux. Nous investirons si nous avons des droits dans la gouvernance et sur la façon dont est gérée la société et la façon dont sont déployés les investissements. Si c’est pour entrer en minoritaire, même avec une option sur une prise de contrôle ultérieure via une OPA, il y a le risque que Vinci prenne le contrôle à court ou moyen terme ».

Pas de contrôle préalable des investisseurs étrangers

Martin Vial, le commissaire aux participations de l’Etat, a écarté vendredi les critiques de la Cour des comptes sur les privatisations des aéroports, notamment Toulouse : « Le rapport donne un satisfecit sur les opérations menées pour les aéroports de Nice et Lyon et sur ADP le cahier des charges sera encore renforcé ». Le Trésor et l’APE n’entendent donc pas suivre l’une des exigences de la Cour d’engager la procédure d’autorisation des investissements étrangers avant même le choix de l’acquéreur. « Une notification préalable est proprement impraticable. Eliminer un candidat qui aurait notifié et été jugé recevable entraînerait un risque de contentieux considérable », fait-on savoir du côté de la puissance publique.

Le sérieux de la candidature du groupe français est, de fait, dans toutes les têtes, d’autant que le ministre des Finances a adressé un message peu avenant aux fonds étrangers , en prévenant qu’il rejetterait toute prise de contrôle par une « puissance étrangère » .

S’il écarte ces gros candidats, l’Etat risque de se priver d’une part de la plus-value potentielle. Et ce, bien que les candidats prêts à investir en minoritaires ou à constituer des consortiums ne manquent pas.

Des incertitudes qui pèsent sur les candidats

Le marché évoque les noms d’Allianz, Axa IM, CNP, des fonds souverains QIA et Adia, des canadiens CPPIB, CSP, CDPQ, le fonds d’infrastructure de KKR, ainsi que l’espagnol Ferrovial. Selon des sources, Ardian pourrait également être candidat, sur le même schéma que sur l’aéroport de Lyon avec des acteurs locaux. Les députés ont en effet adopté un amendement à la loi pacte qui permettra aux collectivités d’Ile-de-France et de l’Oise d’entrer au capital d’ADP.

Une option qui satisferait un grand nombre de candidats serait une cession de blocs, assortie d’une période de blocage à l’issue de laquelle ils auraient la possibilité de lancer une OPA sur l’ensemble d’ADP. Mais certains, là encore, sont circonspects. Elle pourrait avantager des actionnaires actuels.

Ventes parallèles

D’autres veulent croire que l’Etat peut ne pas choisir et satisfaire tous les investisseurs : « L’APE peut très bien mener un dialogue compétitif. En clair, demander aux candidats de formuler des marques d’intérêts sur une ou plusieurs des options, et conduire une présélection sur deux schémas en parallèle, majoritaire et minoritaire, puis choisir le mieux disant », indique un banquier. Un choix, jugé pour l’heure possible mais encore trop complexe techniquement par l’Etat.

 

Privatisation : l’Etat tenté de vendre ADP en petits blocs

La Tribune du 19/11/2018

Selon nos informations, l’Etat est tenté aujourd’hui de vendre les 50,6% qu’il détient dans le gestionnaire des aéroports parisiens par petits blocs d’actionnaires et non de céder le contrôle à un actionnaire dominant. Mais rien n’est encore tranché.

Il y a 10 jours, lors de l’assemblée générale de l’Union des aéroports français, Augustin de Romanet, le Pdg d’ADP, rappelait les trois schémas possibles pour la privatisation du gestionnaire des aéroports parisiens, si l’Etat décidait de lancer le processus: “La vente contrôle à un bloc [une entreprise ou un groupe d’entreprise, Ndlr]; la vente des 50% [la part que détient encore l’État dans le capital d’ADP, Ndlr], à toute une collection de petits blocs; et la conservation par l’État d’une partie du capital”, avait-il indiqué en précisant que “l’État s’est laissé jusqu’au dernier moment de la faculté de décider”.

Selon nos informations, si effectivement rien n’est tranché, l’État semble aujourd’hui tenté par une vente en petits blocs, qui permettrait à la fois de récupérer une belle somme d’argent sans confier les rênes d’ADP à un groupe industriel.

“Il y a une tentation au sein de l’État de vendre en petits blocs, pour avoir en face de lui plusieurs actionnaires, plutôt qu’un actionnaire dominant. C’est comme si l’on privatisait sans privatiser”, explique un connaisseur du dossier, hostile à ce schéma, que pousserait d’ailleurs l’Élisée.

Pas d’OPA

Un tel scénario éviterait en effet la prise de contrôle totale d’un actionnaire. Car il ne permettrait pas le lancement d’une OPA, que rendrait nécessaire la cession d’un bloc d’actions d’au moins 30% du capital d’ADP, le seuil à partir duquel un actionnaire doit lancer une OPA sur l’ensemble du capital.

Il risquerait de faire fuir des industriels, au premier chef Vinci. En début d’année, son Pdg, Xavier Huillard, avait déjà déclaré que son groupe serait très attentif aux conditions de vente.

“Supposez que l’État décide de vendre 10% du capital pour conserver 40% pour toujours, et que ces 10% du capital soient découpés en 5 morceaux de 2% et qu’il nous est proposé d’acheter 2% du capital, on se posera la question de savoir si cela nous intéresse. Tout dépend donc du cas de figure”, avait-il dit.

L’exemple des autoroutes

La remarque n’était pas anodine. Elle faisait référence à la cession de 9,5% des parts de l’État en juillet 2013, vendus en deux blocs de 4,7%, l’un à Predica, une filiale du Crédit Agricole, l’autre à Vinci (lequel détenait déjà 3,3%), avec, comme condition, que la participation des nouveaux actionnaires soit plafonnée à 8% pendant 5 ans. Une façon de faire qui, selon un proche du dossier à l’époque, visait à empêcher Vinci de prendre une longueur d’avance si ADP était un jour privatisé. Ceci dans le but d’éviter de reproduire le scénario constaté lors de la privatisation d’ASF (Autoroutes du sud de la France) en 2005 où personne n’était venu se frotter à Vinci, qui avait raflé au cours des années précédentes plus de 21% du capital. Sans concurrence, Vinci avait très bien négocié les conditions de cette acquisition avec l’État.

Des industriels candidats mettent en garde l’État

Selon Les Échos, Vinci, mais aussi le fonds d’investissement américain spécialisé dans les infrastructures Global infrastructures Partners (GIP), notamment propriétaire de l’aéroport de Londres Gatwick, mais également ses rivaux australiens IFM et Macquarie, auraient fait savoir qu’ils ne participeraient pas à un processus de vente minoritaire.

D’autres candidats sont sur les rangs. Selon nos informations, le groupe espagnol Ferrovial travaille sur la formation d’un consortium. Le fonds d’investissement français Ardian serait sur les rangs également, en partenariat avec d’autres fonds comme Meridiam et Antin.

Il y a plusieurs consortiums, dont des industriels “qui ont exprimé leur intérêt”, a dit vendredi le commissaire aux participations de l’État, Martin Vial, en se gardant de citer des noms. “L’intensité concurrentielle est bonne au jour d’aujourd’hui”, a-t-il dit, ajoutant qu’il fallait “plus de deux” consortiums pour juger réussi le processus de vente de l’opérateur des aéroports Roissy-Charles-de-Gaulle et Orly.

Le projet d’ADP de lancer un nouveau terminal (le terminal 4) est un point d’insatisfaction pour certains candidats, comme Vinci, GIP ou IFM qui ont d’autres idées en tête pour ce projet.

 

Le futur contrat de régulation d’ADP, l’autre cahier des charges de la privatisation

Les Echos du 19/11/2018

Le futur contrat de régulation économique, qui fixera les investissements et l’évolution des recettes des aéroports parisiens, est en cours d’élaboration. Mais les acquéreurs d’ADP n’en auront pas forcément la primeur.

Si les hésitations du gouvernement sur les modalités de la privatisation d’ADP – par petits blocs ou avec un bloc de contrôle, avec ou sans participation minoritaire de l’Etat – agitent les investisseurs potentiels, d’autres questions au moins aussi importantes restent également à trancher. La plus importante, du point de vue des utilisateurs des aéroports parisiens, est probablement celle du prochain contrat de régulation économique (CRE 4), qui fixera en accord avec l’Etat, l’évolution des redevances aéroportuaires et les principaux investissements d’ADP de 2020 à 2025, sur la base des prévisions de trafic. Et ce, quels que soient les futurs exploitants.

Offrir de la visibilité aux investisseurs

L’actuel contrat de régulation 2016-2020, qui prévoyait plus de 3 milliards d’euros d’investissements et une croissance du trafic de 2,4 % par an en moyenne, n’arrive à échéance que dans deux ans. Mais dans la perspective de la privatisation, les équipes d’ADP se sont déjà mises au travail pour pouvoir présenter aux investisseurs potentiels les grandes lignes du prochain contrat de régulation.

« Il semble logique de donner de la visibilité aux futurs acquéreurs, ainsi qu’aux compagnies aériennes, si l’on veut éviter une trop longue période d’incertitude », explique une source proche du dossier. Une fois arrêté avec l’Etat, le CRE 4 220-2025 sera au moins aussi engageant que le futur cahier des charges de l’appel d’offres

L’inconnue Air France-KLM

Cependant, outre la difficulté d’accélérer un processus très normé qui passe par une phase de concertation avec les compagnies, sous la supervision d’une autorité de contrôle indépendante (l’ASI), l’élaboration accélérée du CRE 4 suppose que le premier client d’ADP, le groupe Air France-KLM, soit lui-même suffisamment avancé dans son plan stratégique pour préciser ses besoins. Le rythme de construction du futur terminal 4 de Roissy-CDG, qui sera le plus gros investissement d’ADP sur la prochaine décennie, dépendra notamment des hypothèses de croissance d’Air France.

Or pour l’heure, le nouveau patron d’Air France-KLM, Benjamin Smith , n’a toujours pas fourni la moindre indication sur ses choix stratégiques, qui dépendront eux-mêmes de sa capacité à réformer le groupe. Il n’est donc pas certain que le futur CRE 4 puisse être arrêté avant la privatisation. Ni même d’ailleurs, que le gouvernement le souhaite, histoire de laisser ouvertes le plus d’options, le plus longtemps possible.

 

Nouvelle embûche pour le projet CDG Express

La Tribune du 18/11/2018

La plainte déposée par Transdev contre la candidature concurrente RATP Dev-Keolis pour exploiter la future ligne pourrait plomber le calendrier de réalisation du projet.

Qu’il s’agisse de la RATP, de Keolis (dont la SNCF détient 70 % des parts) ou de Transdev, contrôlé par la Caisse des Dépôts, les trois grands groupes de transport public tricolores sont tous contrôlés plus ou moins directement par l’Etat. Et pourtant, le combat qu’ils se livrent pour décrocher l’exploitation du CDG Express, la future liaison ferroviaire directe entre l’aéroport Roissy-Charles de Gaulle et la gare de l’Est à Paris, est acharné. Au point qu’il pourrait même faire dérailler le projet, qui doit en théorie être fini à temps pour les Jeux Olympiques de 2024 .

Sur ce dossier, la RATP (par le biais de sa filiale RATP Dev) et Keolis ont décidé de faire cause commune. Leur seul rival dans l’appel d’offres est Transdev. Après deux ans de procédure, l’Etat devait désigner l’attributaire pressenti du marché le jeudi 15 novembre . Patatras, la veille, « Ville, Rail et Transport » et l’AFP révélaient que Transdev a déposé le 7 novembre une plainte devant l’Autorité de la concurrence contre le duo RATP Dev-Keolis. Le groupe dirigé par Thierry Mallet demanderait la suspension de la candidature du binôme adverse.

Situation monopolistique

Les motivations de la plainte ne sont pas connues, mais Transdev pointerait notamment le fait que la RATP et la SNCF sont en situation monopolistique sur la région Île-de-France, et que leur alliance a dissuadé les entreprises étrangères de s’aligner. « La composition de notre groupement était connue depuis plus de vingt mois, réagit un cadre du groupement. Si Transdev estimait que cela posait problème, pourquoi ne l’a-t-il pas fait savoir plus tôt ? »

La dernière ligne droite de l’appel d’offres a été particulièrement agitée, avec un lobbying intensif de chaque partie. Un dernier round de questions-réponses a été organisé avec chaque candidat alors que l’attribution du dossier devait avoir lieu mi-octobre. Selon un partisan de la candidature Transdev, l’Etat a donné là au duo Keolis-RATP Dev une chance de remédier aux faiblesses de son offre. Cette procédure est tout à fait classique, répond l’autre camp.

Un calendrier déjà très tendu

La démarche de Transdev laisse à penser que le groupe a conclu, d’une manière ou d’une autre, que l’Etat ne le désignerait pas. L’entreprise ne fait pas de commentaire. Mais sa plainte risque de mettre à mal le calendrier de réalisation déjà extrêmement tendu du CDG Express. L’Autorité de la concurrence n’a pas indiqué si la procédure suspendait ou non l’appel d’offres.

Si oui, le retard pris pourrait devenir irrattrapable. Sinon, il y aura une épée de Damoclès juridique sur le dossier. Que se passera-t-il si, dans un an, l’Autorité donne finalement raison à Transdev ? Les deux offres sont très différentes sur le plan technique (matériel roulant, choix du site pour l’entretien…). Repartir à zéro serait probablement fatal pour tenir l’échéance de 2024.

 

La Digital Factory d’Air France fait décoller l’innovation

La Tribune du 17/11/2018

Air France a construit sa Digital Factory juste devant son siège, à Roissy Charles-de-Gaulle. Pour le groupe, un symbole de l’importance accordée à l’innovation.

Un parallélépipède tout en vitres, du mobilier aux couleurs pétantes, des écrans partout et des tableaux couverts de dessins : l’environnement typique d’une startup. Pourtant, le bâtiment flambant neuf de 700 m² sur deux étages abrite la Digital Factory d’Air France, un groupe qui emploie plus de 40.000 personnes, pour un chiffre d’affaires 2017 de près de 15 milliards d’euros.

Lancée en décembre 2017 et inaugurée le 8 novembre dernier, la Digital Factory est un dispositif d’accélération de projets d’innovation pour accompagner les salariés dans la transformation digitale de la compagnie. L’équipe de 15 personnes est constituée de personnels issus des différents services, comme l’informatique ou le marketing digital, et d’autres recrutés à l’extérieur, telle la spécialiste du design thinking. Le budget global de la transformation digitale est d’environ 50 millions d’euros par an, et chaque business unit alloue une partie de son propre budget à la Digital Factory.

« Nous avons créé cette structure dans le cadre de notre plan de reconquête et de croissance. Ce qui nous différencie dans le monde du transport aérien, c’est la qualité de notre service. C’est pourquoi nous devons innover en permanence de façon à proposer de nouveaux produits et de nouveaux services afin d’enrichir l’expérience de nos clients », explique Amel Hammouda, directrice de la transformation.

Des “chatbots”, Louis et Lucie

Le digital est pour Air France un outil destiné à aider les équipes à délivrer ces services, à l’image des iPad qui équipent tous les personnels de bord. La Digital Factory « est un lieu ouvert qui va accueillir des projets pour les différents métiers du groupe », précise Amel Hammouda. La direction de la transformation – qui a sa place au Comex, preuve de l’importance de l’innovation pour le transporteur français -, a voulu éviter que la Digital Factory soit un service centralisateur, en se positionnant plutôt en support des équipes des différents métiers pour leur proposer à la fois des expertises technologiques et méthodologiques.

« Le plus important, ce n’est pas l’idée, mais le développement. On peut décider de faire une application qui semble formidable au stade de la maquette mais qui s’avère impossible à intégrer au système informatique de l’entreprise », explique Sophie Troël, directrice de la Digital Factory.

Dès janvier 2017, le premier projet, un portail de maintenance “B to B”, a permis de tester cette méthode, qui a reçu un retour positif de la part des destinataires. La Digital Factory ne s’interdit pas par ailleurs de collaborer avec des startups extérieures. « Les métiers sont déjà sollicités par ces jeunes pousses. Mais il faut savoir intégrer ces compétences externes dans le système d’information », précise la directrice de la transformation.

Chatbots sur Messenger (Louis pour les bagages et Lucie pour l’inspiration au voyage), intelligence artificielle, assistants vocaux (Alexa d’Amazon pour le statut des vols), réalité virtuelle, maintenance prédictive (plateforme Prognos) : ces nouvelles technologies sont testées sur des cas d’usage, puis partagées au niveau du groupe. Dans les quatre salles du premier étage équipées de tableaux blancs, les projets sont incubés durant quatre à six mois.

« Nous fonctionnons en mode startup, pour délivrer les produits le plus rapidement possible. Ceux-ci doivent être dès le départ compatibles avec le système d’information et en phase avec les besoins des utilisateurs », précise Nicolas Teot, responsable du portefeuille de projets. Une douzaine de projets au sein de neuf directions sont déjà sortis de ce laboratoire, pour un gain de temps moyen de développement de neuf mois. Cette structure consacrée à l’innovation n’a pas vocation à perdurer car sa mission principale est d’infuser les bonnes pratiques inspirées des startups au sein de tous les services d’Air France. « Nous considérons que la Digital Factory est un lieu éphémère au service d’un changement durable. Notre objectif est de diffuser ces nouvelles méthodes dans tous les services. Nous sommes là pour accélérer les projets, mais notre durée de vie ne devrait pas excéder cinq ans », conclut Amel Hammouda.

Deux projets dans le détail

LEA Loop

Lors d’aléas (retard, annulation de vol), les collaborateurs d’Air France, tant au sol qu’en vol, bénéficient des informations en temps réel via une application interne. Objectif : accompagner au mieux les clients et ainsi améliorer leur expérience de voyage en cas d’irrégularité. « Le but est de définir quelles sont les difficultés rencontrées par les clients et par nos collaborateurs. II s’agit de construire des solutions pour répondre à des problématiques », explique Nicolas Teot, responsable du portefeuille de projets de la Digital Factory. Dans le cas LEA (Live Event Assistance) Loop, l’apport de la Digital Factory est surtout méthodologique, et vise à proposer une vision commune et partagée afin de traiter les cas d’usage. Ce projet est encore au stade de prototype.

Turn Around 360

Afin d’améliorer la ponctualité des vols, 25 opérationnels issus de cinq métiers différents (pilotes, personnel navigant, embarquement, piste, supervision) ont testé une application en temps réel lors d’une mise en situation reproduisant les conditions d’un départ de vol, le « toucher avion » en jargon aéronautique. « Cet outil collaboratif est un peu un WhatsApp de partage des informations avec tous plutôt qu’en mode bilatéral. L’application permet de savoir où en sont les différentes actions de l’avant-décollage : nettoyage de la cabine, retard dû à une recherche bagage, etc. », précise Nicolas Teot.

Cinq maquettes d’avion ont été créées avec leur environnement de travail pour éviter d’immobiliser des appareils. Les personnels ont testé l’outil sur leurs terminaux (iPad ou terminal renforcé) et coconstruit les usages adaptés à leur métier. Cette appli devrait être généralisée d’ici à la fin de l’année. « Développer une appli pour sa propre activité, c’est assez facile. En revanche, créer une application que les gens de cinq métiers différents ont envie d’utiliser, c’est nettement plus difficile », analyse Sophie Troël, directrice de la transformation.

 

Menace de grève chez les PNC d’Eurowings

Air journal du 18/11/2018

Le personnel de cabine d’ Eurowings, filiale low cost de Lufthansa, prépare une action de grève après le rejet d’une offre proposée par la direction concernant les conditions de travail, a déclaré le syndicat allemand Verdi.

« La situation n’est plus supportable pour les membres du personnel. Ils travaillent à leurs limites et n’ont aucune clarté sur leurs conditions de travail », a dénoncé dans un communiqué le syndicat de personnel navigant Verdi, qui représente un millier de membres chez Eurowings. Verdi quitte donc la table des négociations sans qu’il ait révélé plus de précisions sur la date prévue de la grève. La direction d’Eurowings indique quant à elle vouloir rester ouverte aux négociations. Elle indique « ne pas comprendre pourquoi Verdi rejette soudainement » sa proposition et qu’après des semaines de « discussions constructives, elle se retire de la table des négociations ».

Les revendications concernent notamment des temps d’astreinte trop longs entre différents vols et des changements d’horaires au dernier moment.

 

HOP! Air France se félicite des bons débuts de la ligne Rouen-Lyon

Air journal du 18/11/2018

Hop! Air France s’est félicité de ses résultats sur la ligne Rouen-Lyon avec le cap des 10 000 passagers franchis.

Depuis un peu plus d’un an, HOP! opère au départ de Rouen un vol quotidien (sauf le dimanche) vers Lyon-Saint Exupéry. De janvier à octobre 2018, la compagnie aérienne annonce avoir transporté près de 12 250 clients sur cette liaison, avec un très bon taux de remplissage au mois d’octobre à 76%. À l’été 2018, HOP! a enregistré d’excellents résultats sur la Corse, avec plus de 1 100 clients transportés sur la ligne Rouen/Bastia et un taux de remplissage à 80%.

Lyon Saint-Exupéry est le hub majeur de HOP! et permet de bénéficier de nombreuses correspondances partout en France et en Europe, en plus de la desserte de la région Auvergne Rhône Alpes : Bordeaux, Brest, Brive, Biarritz, La Rochelle, Lille, Marseille, Metz-Nancy-Lorraine, Nantes, Nice, Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly, Pau, Poitiers, Rennes, Strasbourg, Toulouse, Bologne, Bruxelles, Milan Malpensa, Nüremberg, Prague, Rome, Venise. Au départ de Rouen, un client sur six est en correspondance au-delà de Lyon, principalement vers Nice, Toulouse et Marseille.

 

Aéroport d’Istanbul : l’avènement des géants

Air et cosmos du 16/11/2018

L’OUVERTURE DU NOUVEL AÉROPORT INTERNATIONAL D’ISTANBUL, IL Y A QUELQUES SEMAINES, EST LA PREMIÈRE D’UNE SÉRIE DE PLUSIEURS PLATEFORMES, QUI DEVRAIENT ÊTRE INAUGURÉES DANS LES DIX PROCHAINES ANNÉES. AVEC DES CAPACITÉS D’ACCUEIL TRÈS IMPRESSIONNANTES.

Depuis plusieurs années main­tenant, le plus grand aéroport au monde en termes de capacité et de traitement annuels de passagers est et reste la plate-forme internationale Hartsfield-Jackson d’Atlanta (Etats-Unis), qui accueillit près de 104 millions de passagers en 2017 (voir notre classement ci-contre). Mais, suivant une tendance de développement du trafic aérien international qui ne va pas se démentir dans les prochaines années, de nouveaux « géants » sont en train de sortir de terre et, pour beaucoup d’entre deux, vont atteindre, voire dépasser le plafond des 100 millions de passagers. Le premier de ces « monstres » est le nouvel aéroport international d’Istanbul, situé à 35 km au nord-ouest du centre de la métropole turque. Il a ouvert ses portes le 29 octobre, lors d’une fastueuse inauguration menée par Recep Tayyip Erdogan, le président de la République turque. Cette inauguration coïncide avec la date du 95e anniversaire de la République turque.

La première étape est la construction de la nou­velle plateforme, avec le bâtiment principal qui a une capacité annuelle de 90 millions de passagers pour une superficie de 1 300 000 m2, soit 130 hec­tares, un second terminal de 17 hectares, ainsi que 88 passerelles d’embarquement et un parking de 12 000 voitures. La première phase inclut aussi deux pistes de décollage indépendantes, connectées à huit pistes secondaires. A l’issue des quatre phases de construction, en 2028, l’aéroport disposera au total de six pistes de décollage et d’atterrissage, seize pistes secondaires, et d’une capacité annuelle de 150 millions de passagers, voire 200 millions. Les terminaux de l’aéroport auront une superficie intérieure de 150 hectares, avec 165 passerelles d’embarquement, quatre bâtiments d’interconnexion avec le rail, trois bâtiments tech­niques, une tour de contrôle prin­cipale, plus huit autres tours de gestion aéroportuaire. Au total, dans sa phase finale, l’aéroport sera en mesure de proposer 500 places de parking avion, des terminaux VlP et cargos, un par­king de 70 000 places, des hôtels, des centres de congrès, etc. La construction de l’aéroport a débuté en 2015 et devrait mo­biliser un investissement total de 7 Md€, hors les coûts finan­ciers. L’équipe architecturale est menée par le cabinet londonien Grimshaw, et comprend aussi le studio londonien Haptic et le Nordic Office of Architecture, basé en Norvège.

CHANGI VISE LES 135 MILLIONS DE PASSAGERS

Avec sa silhouette caractéristique en étoile, le nouvel aéroport de Pékin (Daxing International Airport) est la prochaine grande ouverture du club des géants aéroportuaires. Elle devrait in­tervenir le 30 septembre 2019. Le gouvernement chinois a lancé cette construction en 2013, pour coïncider avec le très fort dé­veloppement que connaît le transport aérien dans le pays. En effet, alors qu’il a ouvert ses portes il y a seulement dix ans, l’aéroport actuel, Beijing Capital International Airport, a déjà at­teint sa capacité limite d’accueil, avec près de 96 millions de pas­sagers en 2017, et est de fait le deuxième aéroport au monde en fréquentation. L’investisse­ment total pour la construction de la plateforme de Daxing, conçue par Adpi en collabora­tion avec le cabinet Zaha Hadid Architects, est de 11,2 Mds$. Son premier terminal, d’une capacité de 45 millions de passagers, ex­tensible à 72 millions, sera le plus grand au monde en super­ficie. Son plan en étoile a été spécialement étudié pour limiter les distances de déplacement entre le centre du terminal et les portes d’embarquement, qui ne dépasseront pas 600 mètres. Pour sa première phase, Daxing disposera de quatre pistes et 268 places de parking avion. A l’ho­rizon 2025, 1e nouvel aéroport sera équipé de sept pistes, avec une capacité annuelle de 100 millions de passagers. Changi, l’aéroport international de Singapour, va aller encore plus loin. Avec ses trois terminaux et sa capacité de 66 millions de pas­sagers, c’était déjà la plus impor­tante plateforme d’Asie du Sud-Est, avant l’ouverture du terminal 4 en 2017. Avec ce dernier bâ­timent, la capacité totale de l’aé­roport va passer à 82 millions de passagers annuellement. Mais le gestionnaire aéroportuaire, Changi Airport Group (CAG), voit déjà l’avenir. Un cinquième terminal, situé sur un site de 1 080 hectares, devrait voir le jour à la mi-2020, avec une capacité de 50 millions de passagers. Au total, à l’horizon 2025, l’aéroport international de Changi devrait être en mesure d’accueillir pas moins de 135 mil­lions de passagers !

LE VIETNAM SE POSITIONNE

Toujours en Asie du Sud-Est, le Vietnam connaît aussi depuis quelques années un fort déve­loppement de son transport aérien et doit lui aussi se doter de nou­velles infrastructures aéroportuaires plus adaptées. Le 2 juin, l’opérateur national vietnamien ACV (Air-ports Corporation of Vietnam) a signé un contrat avec un consor­tium comprenant des partenaires japonais, français et vietnamiens (JFV) sur les services de conseil et d’étude de faisabilité de la pre­mière phase du projet d’aéroport international de Long Thành. JFV regroupe le français ADP Ingénierie, les japonais Japan Air-port Consultants (JAC), Nippon Koei et Oriental Consultants Global, et les vietnamiens Airport Design and Construction Consul-tancy (ADCC) et Transport En­gineering Design (Tedi). D’une superficie totale de 5 580 ha, le nouvel aéroport in­ternational de Long Thành sera situé à une quarantaine de kilo­mètres à l’est de Hô Chi Minh-Ville et s’étendra sur six com­munes du district de Long Thành. Il permettra de désengorger l’aé­roport de Tân Son Nhât, sur­chargé depuis des dizaines d’an­nées. La construction du nouveau projet aéroportuaire devrait dé­buter à la fin de l’année 2020. A l’issue de la première phase, en 2025, l’aéroport devrait avoir une capacité de 25 millions de pas­sagers avec deux pistes et débuter ses opérations. Dans une deuxième phase de dix ans, sa capacité devrait passer à 50 mil­lions de passagers, grâce à l’ad­jonction d’une troisième piste. A l’issue de la phase 3, en 2050, l’aéroport devrait atteindre une capacité de 100 millions de pas­sagers, avec quatre pistes opéra­tionnelles.

 

Groupe Emirates : un coup de mou au S1

Air journal du 19/11/2018

La compagnie aérienne Emirates Airlines a vu son chiffre d’affaires progresser au premier semestre de 10% à 13,3 milliards de dollars, sur une hausse de trafic de 3%, mais le bénéfice a chuté de 86% à 62 millions de dollars. Les résultats du groupe (baisse de 53% du bénéfice) ont pâti de la forte augmentation des coûts de carburant et d’un effet de change défavorable, mais ils ont bénéficié d’une plus-value de cession exceptionnelle dans le périmètre de dnata.

La compagnie basée à l’aéroport de Dubaï a transporté 30,1 millions de passagers entre le 1er avril et le 30 septembre 2018, soit une hausse de 3% par rapport à la même période l’année dernière. La croissance de capacité mesurée en sièges-kilomètres offerts (SKO) atteint 4%, tandis que le trafic passagers mesuré en rendement par passager-kilomètre transporté (PKT) a augmenté de 6% : le coefficient d’occupation s’affiche à 78,8%, supérieur aux 77,2% de l’exercice précédent. A 1,3 millions de tonnes, les volumes de fret transportés sont restés globalement stables, tandis que le rendement affichait une belle progression de 11%, à mettre au crédit des investissements ciblés de SkyCargo, la filiale de transport de marchandises d’Emirates, « dans des produits et services adaptés aux besoins spécifiques de secteurs clés, qui lui confèrent un avantage concurrentiel significatif sur un marché mondial du fret en phase de redressement ».

Au premier semestre de l’exercice 2018-19, le résultat net d’Emirates ressort à 62 millions USD, en repli de 86% par rapport à l’année précédente : le chiffre d’affaires « autres produits d’exploitation inclus » atteint 13,3 milliards USD, soit 10% de plus que les 12,1 milliards USD enregistrés un an plus tôt. Ce résultat procède selon le communiqué de la compagnie aérienne « d’un déploiement des capacités plus efficace et d’une hausse du taux de remplissage des appareils malgré l’augmentation des tarifs, ce qui reflète la bonne tenue de la demande de produits Emirates par les clients ». Les charges d’exploitation d’Emirates ont augmenté de 13%, pour une croissance globale des capacités de 3%. En moyenne, le carburant coûtait au premier semestre 42% de plus qu’à la même période de l’an dernier, ce qui s’explique dans une large mesure par la montée des cours du pétrole (+37% sur un an), ainsi que par une hausse de la consommation de kérosène de 4% imputable au développement de l’activité d’Emirates. Le carburant représente toujours le principal poste de dépenses de la compagnie, puisqu’il concentre 33% de ses charges d’exploitation contre 26% pour les six premiers mois de l’an dernier.

Au cours des six premiers mois de l’année fiscale 2018-19, Emirates a pris livraison de huit gros-porteurs – trois Airbus A380 et cinq Boeing 777-300ER – et devrait réceptionner cinq nouveaux appareils supplémentaires d’ici à la fin de l’exercice. La compagnie a également retiré du service sept avions plus anciens, et quatre autres devraient suivre d’ici au 31 mars 2019. La stratégie de long terme de la compagnie consistant à « investir dans les appareils les plus modernes » lui permet d’accroître son efficacité globale et de proposer une meilleure expérience à ses clients.

Côté réseau, au cours des six premiers mois de l’exercice, Emirates a inauguré pour ses passagers de nouvelles lignes vers Londres-Stansted (Royaume-Uni) et Santiago (Chili). La compagnie a également mis en place une nouvelle liaison Dubaï – Auckland via Bali. Au 30 septembre, le réseau mondial d’Emirates couvrait 161 destinations dans 85 pays, et sa flotte comptait 269 appareils, avions cargos inclus.

Emirates a renforcé son partenariat avec la low cost Flydubai pour proposer encore plus d’avantages à ses clients, grâce au regroupement des programmes de fidélité des deux compagnies sous la marque Emirates Skywards. Les clients bénéficient également d’un plus large éventail de vols possibles, Emirates et Flydubai continuant d’exploiter la complémentarité de leurs réseaux pour optimiser leurs horaires respectifs et proposer de nouvelles liaisons via Dubaï, mais aussi ouvrir de nouvelles lignes, notamment vers Kinshasa (Congo), Cracovie (Pologne) ou Catane (Italie) au premier semestre 2018-19.

Si le Groupe Emirates a enregistré une croissance constante de son chiffre d’affaires par rapport à la même période de l’an dernier (+10% à 14,8 milliards USD), son bénéfice (296 millions USD, -53%) a souffert de l’augmentation significative des prix du pétrole et d’un effet de change défavorable sur certains marchés, entre autres difficultés pour les secteurs du transport aérien et de l’industrie du tourisme. La trésorerie du Groupe au 30 septembre 2018 s’élevait à 5,9 milliards USD, contre 6,9 milliards USD au 31 mars 2018.

Le PDG Sheikh Ahmed bin Saeed Al Maktoum, a déclaré : « Emirates et dnata ont enregistré une croissance continue au premier semestre 2018-19. La demande pour nos produits et services de grande qualité est restée soutenue : nous avons attiré de nouveaux clients et fidélisé notre clientèle existante dans toutes nos activités, comme l’atteste la progression de notre chiffre d’affaires. Pourtant, le coût élevé du carburant ainsi que la dépréciation des monnaies locales sur des marchés comme l’Inde, le Brésil, l’Angola ou l’Iran, ont amoindri notre bénéfice ». Le groupe travaille selon son dirigeant « de manière proactive à relever la multitude de défis auxquels font face aujourd’hui les secteurs du transport aérien et du tourisme, parmi lesquels la pression constante sur les rendements ou l’incertitude qui pèse sur les conditions économiques et politiques dans notre région et ailleurs dans le monde (…). Les six mois à venir seront difficiles, mais les fondations du Groupe Emirates restent solides ». Il souligne toutefois une augmentation de 9% des clients voyageant vers Dubaï : « nous nous attendons à ce que cette demande reste saine alors que de nouvelles attractions sont mises en ligne et que la ville se prépare pour l’Expo 2020 Dubai. Concernant nos perspectives d’avenir, nous sommes déterminés à assurer le développement de notre activité. Pour ce faire, nous n’hésiterons pas à saisir les opportunités qui s’offrent à nous et à investir au service de nos clients, en continuant de leur proposer les produits haut de gamme qui font notre succès. »

Au cours des six derniers mois, l’effectif du Groupe a diminué de 1% par rapport au 31 mars 2018, pour passer en tout de 103.363 à 101.983 salariés. Cette évolution relève, pour une large part, d’une érosion naturelle des effectifs, conjuguée à un ralentissement du rythme de recrutement, parallèlement à la poursuite des différents programmes internes d’amélioration de l’efficacité par le biais des nouvelles technologies et d’une réorganisation du travail.